要在7月18日彻底关闭中国电商业务的亚马逊在五月低调推出了一项“贷款推荐计划”：面向使用亚马逊“全球开店”的中国卖家，和国内一家贷款机构合作，提供运营资金的借贷服务。

这意味着亚马逊终于在中国向互联网金融迈出了一小步，但这一小步，至少迟到了十年。

中国的互联网巨头刚刚发布了一轮财报，2019财年，蚂蚁金服给阿里巴巴集团的利润分成就达到了5.17亿元，腾讯2019年第一季度的财报里，金融科技及企业服务的收入同比增长44%，达到了217.89亿元。

国内的互联网金融业已经不满足于征信放贷和理财，开始转型到金融科技、智能金融，要科技赋能传统金融机构——京东金融把名字都改成京东数字科技了，而亚马逊呢？在中国电商业务即将关停，征信风控体系要缺失最重要的场景数据支撑的时候，他们似乎才想起来：

互联网金融是电商场景数据和计算能力的最佳变现途径哦。

就算是草根创业者，在P2P领域早就杀红了眼，2014年到现在，暴雷潮都三波了——亚马逊中国有多慢？连这些不光彩的“事迹”都轮不到它。

这简直是亚马逊在中国市场十五年来步步“起大早赶晚集，一手好牌打得稀烂”的缩影：

2004年，亚马逊花了7500万美元收购Joyo.com：自动化仓储、畅快的物流、优质的自营电商体验，加上几乎是对国内启蒙性的云计算，亚马逊中国拥有一切先机，但今天，仓储物流不如四通一达、京东；云计算只能仰视阿里云在国内的半壁江山、起家的图书连当当都打不过、电商业务从财报中的others到即将消失……

要复盘亚马逊的中国十五年，必须意识到，企业外部一城一地的得失不是原因，是结果，任何企业的失败根源，一定由内及外。而围绕亚马逊的败因讨论，商业街探案发现了一个有趣的现象：内部人的视角和外部人的视角完全不同。

用户视角：底层构架注定体验瓶颈

亚马逊在华十五年，被用户吐槽最多的问题就是本地化力度不够，比如网站在页面设计和使用流程上都不太符合中国人的使用习惯。

在知乎上有两个技术人员的高赞回答，应该能代表外部视角对亚马逊中国问题的理解：

亚马逊的UI属于非常典型的欧美审美，页面比较简洁，也很工具化，而国内的电商网站大家都懂，界面花哨，功能复杂，就拿淘宝来说，除了买东西外，看微淘学穿搭做饭，在“有好货”看个性化推荐，乃至直播购物应有尽有，更不用说让人眼花缭乱的各种促销了。

这被归结为网站体验不够本土化，而网站体验的本土化有两个层面：

首先，UI设计是不是符合中国消费者审美，最浅层的UI本土化就是从英文变成中文，然后进阶一点，到页面的设计、布局、logo的样子、皮肤……等等要素是不是让中国消费者觉得舒服。

其次，UI的使用体验层面是不是符合中国消费者的习惯和需求，比如用着是不是顺手，比如购物车能不能随时返回删减修改？再如该有的功能是不是有，比如在线客服聊天系统？

令人遗憾的是，亚马逊在UI设计上就已经被吐槽很多了，似乎也没办法指望它的UI体验有多好，在线客服聊天系统这种功能是不会开发的，加上高冷到几乎从来不参加618、双十一、双十二之类的国内行业大促，导致亚马逊中国离中国消费者越来越远。

在这种情况下，底盘再好也没用，比如有消费者甚至说自己买书的时候，在亚马逊中国依靠它的智能推荐做选择，然后跑去当当下单。

最终，外界基本是有一个共识的：亚马逊采取了一套核心底层框架，全球各地多套子系统的模式，该模式有两个重大的缺陷：

第一，这套架构本身就是有问题的，比如节日大促跨店联动满减这种促销活动根本玩不转；

第二，本土化深度修改定制业务流程的难度特别高，可能牵一发而动全身，作为一家全球化企业，单独再造一套系统似乎也没有任何必要性。

总结来说，在中国这个一圈豺狼虎豹环绕的电商红海里，亚马逊的失败似乎是宿命——基本的框架架构决定了本土化的天花板。

内部员工说：根本的错误是轻视

不过，从内部人的视角看，谈UI是跑偏了。

刘华（化名）曾在亚马逊总部和中国工作超过六年，在他看来，所谓的“UI”失败说完全是工程师思维的认识产物，从互联网运营的角度看，一套核心架构和多套本土化子系统其实可以算亚马逊的优势。

刘华称：“能把底层数据打通，做到全球服务共享是一件非常了不起的事儿，目前也只有亚马逊、谷歌和脸书可以做到，国内互联网公司最想做的事情就是把底层数据打通，实现服务的共享和通用化。”

而后来的事实也证明，亚马逊这套系统可以挖掘的独特优秀体验太多了，比如亚马逊中国在海外购上的体验就非常好，这也是目前亚马逊中国唯二拿得出手的业务之一，但遗憾的是，亚马逊在2014年年底才试行海外购，其时前有聚美优品、蜜芽宝贝这类垂直电商创业，后有网易考拉（2015年上线）围堵，阿里就不用说了，2007就开始布局海淘平台。

刘华表示，他和前同事经常讨论亚马逊中国到底出了什么问题，结论是，什么UI体验不好，第三方卖家管理不好，是不是经常促销……都不是核心问题，而核心问题只有两个：

要么战略有问题；

要么执行有问题；

不存在第三种问题。

亚马逊在战略和执行出现了双重失误。

刘华认为，亚马逊在战略层面的错误其实就一个：低估了中国市场的潜力和中国对手的强大。

刘华说：“人其实就是这样，事后看觉得什么都是顺理成章的事儿，比如BAT好像生来就是这么强大。但是你把时钟拨回到15年前看呢？你敢相信QQ能打败MSN吗？你敢相信外国的IT和互联网公司有一天全面在中国被本土企业打垮吗？”

他分享了一个自己的感受：“阿里巴巴在1999年就成立了，但是直到2014年在美国上市，成为全球范围内的最大IPO交易时，包括我自己在内的很多同事才反应过来，阿里原来这么厉害了！算是局内人的我们都到了这个时候才受到触动，你能指望远在美国的贝佐斯有多感同身受呢？”

从结果看，在中国有无数信徒（比如美团的王兴）的贝佐斯对中国市场实在过于傲慢了，他上一次有据可查的中国行还是在2007年，亚马逊收购卓越的三年后，来的目的是“看看员工，感谢他们。”

贝佐斯在当时傲娇的说：“三年前当时他们不需要我，不用我，其次这次来他们也不需要我，我不用来。”

王汉华那七年：无功即过

2007年，贝佐斯在解释自己为何“收购后三年才到访亚马逊中国”时，有提到：“对业务满意，如果王总一直这个表现，那我的工作可以交给他做了。”他所谓的“王总”是王汉华，从2005年4月到2012年11月，一直担任亚马逊中国区总裁，可以说完整主导了卓越亚马逊到亚马逊中国的去“卓越化”过程。

刘华表达了一个观点：公司是领导者性格的外在化表现。王汉华本人的性格打法以及他执掌亚马逊中国那七年的经历，可以说是解释亚马逊在中国执行力问题的钥匙。

王汉华从亚马逊中国离职后，在网络营销公司好耶担任CEO的履新发布会，记者当时比较隐晦地问了他一个关于亚马逊中国的问题，大意是在亚马逊中国的工作经历有没有什么遗憾。

王汉华当时的回答里有这么一句：“挺感谢你，其实你的问题算是给我留了面。”

这句回答在当时让记者有点吃惊：

第一，他很坦诚，对自己领导亚马逊中国的业绩是有数的，他自己也不觉得算成功；

第二，面对一个有点砸场子的问题，他足够克制、礼貌，没表现出一点攻击性。

但是也在意料之中。王汉华是典型的文科高材生，在华东师范获得了心理学硕士学位，又在美国拿到教育心理学的博士学位。记者过去几次采访王汉华，他不像很多外企职业经理人一样满嘴娴熟的公关套话，但也不会放猛料，总之大概有点温吞水的感觉。

有亚马逊中国员工这么评价王汉华:"不太发火”。

总之，王汉华是一种比较稳健的管理风格，这种风格可能比较适合企业并购后的平稳过度，在他任期内，亚马逊中国完成了去卓越化的过程，极大扩充了商品品类，亚马逊中国完成了从自营向平台的转型，以及将亚马逊物流正式部署在中国。

但是这一切太慢了：

2004年收购卓越，推出卓越亚马逊，11年年底才改名叫亚马逊中国，同时，“商业模式开始向亚马逊靠拢”（王汉华语），增加“我要开店业务”，也就是从自营转向平台，而亚马逊在1999年就把这项业务开放给商户和个体经营者了。

至于亚马逊中国“开放”的同一时间，淘宝已经探讨平台如何再出发，谋求如何把长尾卖家和品牌商分离（12年天猫诞生）。

至于物流体系，随着11年年底亚马逊中国最大的运营中心昆山运营投入使用，10家运营中心总面积达到40万平米，其中有6座运营中心是在10年后“加速”启用的，最终在16个城市实现当日达。

对比一下京东在2014年5月（当然用滞后三年的数据不太公平，权做参考）IPO时披露的数据：仓储总面积150万平米，在全国43个城市提供当日达服务。

至于kindle这个万众期待的业务，王汉华在2011年年底的回答是还没有时间表。

从公开数据看，亚马逊在2008年中国B2C市场大致还有15.4%的占有率，到2012年就掉到2.3%了。究其原因，一方面，亚马逊自己增长太慢；另一方面，对手也实在太猛了，2012年，亚马逊中国的交易额在105亿左右，同年双十一一天，天猫淘宝的总销售额就到了191亿。

除了电商外，亚马逊另一项引以为傲的云计算在中国市场的占有率也就相当于阿里云的零头。

可能唯一值得同年离职的王汉华欣慰的是，他的继任者在日后将把差距以指数级的速度不断拉大。

一家跨国公司在本地化执行层面的核心问题也无非是两个：

第一，总部给不给授权；

第二，执行的最高领导是不是给力。

很不幸，亚马逊中国在这两点又都出了问题。

首先，王汉华本人确实不够狼性，他喜欢讲谋局而后发，稳健过头了就是保守；

其次，更大的锅还是要总部背，总部放权非常不够，另一位亚马逊前员工李朋（化名）称：“王汉华的权限有限，而总部的很多决策又脱离实际，比如建仓库按照美国地广人稀的模式，建中心大仓库，希望辐射周边；但你看京东建仓库的原则就是多地建设多个仓库，以保持灵活性和效率。”

据说王汉华自己也讲过，“亚马逊中国是运营中心，而不是决策中心。”

更糟糕的继任者

总之，不论贝佐斯在2007年如何表达对王汉华的欣赏，王汉华在任职的七年和总部沟通不畅是事实，不论这是王汉华的原因还是总部的傲慢问题，亚马逊中国都错过了中国电子商务从启蒙到爆发的黄金七年，锅总要有人接，把王汉华替换掉，似乎也无可厚非。

但匪夷所思的是，亚马逊中国一直被诟病本土化不够，总部居然还给王汉华找了两个从没在中国生活过的老外做继任者，先是安排全球副总裁Steve Frazier(冯思哲)担任中国区总裁，此后亚马逊英国业务的高管葛道远在2014年9月1日正式成为亚马逊中国区总裁。

李朋对葛道远的评价是：“那几年太坑。就是他在任期内把中国市场的业绩在财报里变成了others。”

葛道远的新官上任三把火是什么呢？精品化。比如搞了一些国际精品馆，尚品馆、智能数码馆等，同时精简品类，李朋说：”他砍掉了很多品类，我记得连卫生纸都砍了。谁总买精品啊？”

而同期的阿里在干嘛呢？一边，继续利用中国消费增长的红利，双十一销售额达到571亿元，次年逼近千亿；另一边，蚂蚁金服正式成立，正在另外一个领域，撬动一个万亿市场。

李朋回忆，就在2014年到2018年这段时期内，亚马逊中国内部的士气很差，很多员工更愿意参与全球的项目而不是本土业务，因为本土业务“做了也没成绩”。

刘华则把这种士气低落归结到管理团队，他说：“这就是执行力的问题。高层领导是没在中国生活过的外国人，中层又找来很多香港人，台湾人，往小处说，他们连微信都用不利索，能指望他们了解中国市场吗？”

刘华说：“一个几千亿美金的生意，没有一点家国情怀和理想主义，不可能做起来。最终，就变成了事情没人做，就说以前的网络支付，要去银行界面走支付系统，非常难用，阿里和亚马逊都看到了问题，阿里的做法是银行不进化，我们帮银行进化，亚马逊的做法是什么呢？等中国的支付基础设施进化。”

最后，用刘强东在一次访谈节目里对亚马逊中国的评价结束本文：“当年我们和他打的时候，我感觉他们最核心是，就是对中国团队没有授权，没有信任，你看他的总经理一职都是外国人，而且是从没有在中国生活过的外国人……你能打仗吗？”